Lãnh đạo thao túng hay thúc đẩy? Lằn ranh giới của người làm sếp trong việc tạo ra đội ngũ máu chiến

Trong kỹ năng quản lý nhân sự, việc phân biệt giữa thúc đẩy phát triển và thao túng tâm lý là lằn ranh mong manh nhất. Vừa rồi mình có buổi cà phê với đứa em. Lâu lâu hai anh em ngồi lại hỏi han tình hình, sẵn tiện tranh luận về mấy góc nhìn trong công việc. Khi nói về người quản lý, đứa em phán ngay một câu khiến mình suy nghĩ mãi: “Sếp em thao túng tâm lý giỏi lắm, thanh lọc cả team toàn người máu chiến, tự nguyện cống hiến”.

Nghe thật lạ. Người sếp này, theo lời kể, còn rất trẻ (sinh năm 97), vẻ ngoài đơn giản, thậm chí có lúc mặc áo rách, chẳng có vẻ gì là một “sếp lớn”. Vậy mà lại quản lý một team có hiệu suất đứng top 1 khu vực.

Em kể, ông sếp có phong cách lãnh đạo thao túng khá kỳ lạ, sẵn sàng “tổn thương” tâm lý của nó để nó tự nhìn lại mình, tự tìm cách thay đổi để tốt hơn. Ai không vượt qua được thì tự nghỉ hoặc xin qua team khác. Những người còn lại, tuỳ vào tâm lý mỗi người mà sếp có cách đối xử phù hợp để thúc đẩy họ. Kết quả là sau cú sốc đó, đứa em mình chọn cách tạm đóng mạng xã hội, chuyên tâm hơn vào con đường riêng của bản thân.

Câu chuyện này khiến mình liên tưởng đến hai trường hợp khác của hai người chị mình quen. Cũng là quản lý cấp trên, cũng là những hành vi gây áp lực tâm lý. Nhưng cách hành xử lại là dùng lời nói để thể hiện quyền lực, quy chụp mọi kết quả về những con số kinh tế vô cảm. Họ là những người quản lý tổng không có chuyên môn sâu, vội vàng kết luận và phủ nhận nỗ lực của những chuyên gia trong ngành nhiều năm.

Kết quả? Cả hai người chị, sau một thời gian đấu tranh trong vô vọng, đều chọn cách rời đi.

Từ những câu chuyện này, mình nhận ra có một lằn ranh giới cực kỳ mong manh giữa việc thúc đẩy để phát triển và thao túng để phá hoại. Bài viết này là góc nhìn của mình để mổ xẻ vấn đề đó.

1. Hai “phong cách” gây áp lực tâm lý: Khích tướng và Hạ bệ

Cùng là gây áp lực, nhưng mục đích và kết quả lại hoàn toàn trái ngược.

Phong cách 1: “Thử thách cực đoan” để thanh lọc

Đây chính là trường hợp của người sếp 97. Phong cách này có những đặc điểm:

• Mục tiêu: Tạo ra một đội ngũ “hoàng kim” gồm những người có sẵn máu chiến, tự lực và chịu được áp lực cực lớn.
• Phương pháp: Cố tình tạo ra những tình huống gây áp lực, khiến nhân viên nghi ngờ năng lực bản thân (một dạng của Hội chứng kẻ mạo danh – Impostor Syndrome), buộc họ phải tự tìm câu trả lời và bứt phá giới hạn.
• Kết quả: Những người yếu tâm lý hoặc không cùng “văn hóa chiến” sẽ bị loại bỏ. Những người ở lại trở nên lì lợm hơn, hiệu suất cao hơn.

Phong cách này có vẻ hiệu quả với những người trẻ, còn đang tìm đường và khao khát chứng tỏ bản thân. Nhưng nó chỉ hoạt động khi người sếp thực sự có năng lực vượt trội để dẫn dắt và được cấp dưới nể trọng.

Phong cách 2: “Hạ bệ độc hại” để thể hiện quyền lực

Đây là trường hợp của sếp hai người chị. Phong cách này thuần túy là độc hại:

• Mục tiêu: Che giấu sự yếu kém về chuyên môn của bản thân và khẳng định quyền lực.
• Phương pháp: Dùng lời nói hạ bệ, coi thường chuyên môn của người khác, quy mọi thứ về những con số mà họ am hiểu (như tài chính, doanh thu) và bỏ qua các giá trị chuyên sâu khác.
• Kết quả: Nhân sự chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm sẽ cảm thấy nản lòng, không được tôn trọng. Tiếng nói của họ bị phớt lờ và cuối cùng, họ sẽ ra đi. Công ty mất đi những nhân tài cốt lõi.

2. Canh bạc “Diều hâu”: Đánh đổi dài hạn lấy lợi ích ngắn hạn

Kiểu lãnh đạo “hạ bệ” và đôi khi cả kiểu “thử thách cực đoan” thường đi theo một kịch bản khá quen thuộc, mà mình hay gọi là kịch bản “diều hâu”:

1. Tiếp quản & Thanh lọc: Một nhà quản lý mới được đưa về. Trong 1-2 tháng đầu, họ tiến hành thanh lọc những nhân sự không cùng văn hóa, bất kể những đóng góp trong quá khứ của những người này. Những nhân sự lâu năm, giàu kinh nghiệm lần lượt rời đi.
2. Xây dựng “đế chế”: Họ đưa ra lý lẽ hùng hồn về việc xây dựng đội ngũ mới “tinh nhuệ”, “máu chiến” hơn. Sau 2-3 tháng tuyển dụng và ổn định, một đội ngũ “thân thiết” được hình thành.
3. Đốt tiền & Tạo số: “Bánh vẽ” về doanh số và kế hoạch năm được đưa ra. Người sếp này sẽ có khoảng 3 tháng để đốt tiền công ty, dùng mọi cách để chứng minh con số mang về, thường là qua các chiến dịch marketing, khuyến mãi rầm rộ.
4. Hậu quả: Doanh thu ngắn hạn có thể tăng, nhưng cái giá phải trả là cực lớn. Văn hóa công ty bị hủy hoại, giá trị tình cảm trong mắt khách hàng phai nhạt, và tệ nhất là những bộ phận chuyên môn cốt lõi (như R&D, pháp lý, tài chính bền vững) bị xem nhẹ.

Đừng nhìn đâu xa, thảm kịch của Boeing là một minh chứng đau đớn mà nhiều chuyên gia đã phân tích. Theo Harvard Business Review, khi ban lãnh đạo với chuyên môn tài chính lên nắm quyền và chuyển trụ sở ra xa khỏi trung tâm kỹ thuật, họ đã tạo ra một khoảng cách văn hóa chí mạng. Họ sa thải hàng loạt kỹ sư giàu kinh nghiệm, chuyển sản xuất để giảm chi phí. Kết quả là những chiếc máy bay gặp tai nạn thảm khốc, một cái giá mà không tiền bạc nào đo đếm được.

Chuyên gia nói gì về “kịch bản diều hâu” của Boeing?

Câu chuyện Boeing không chỉ là một thảm kịch riêng lẻ, mà còn là minh chứng điển hình cho việc ưu tiên lợi nhuận thay vì chất lượng mà nhiều chuyên gia đã cảnh báo.

Theo Harvard Business School, vấn đề của Boeing bắt nguồn từ hơn 25 năm trước khi CEO Philip Condit thực hiện hai quyết định định mệnh: sáp nhập với McDonnell Douglas năm 1997 và chuyển trụ sở từ Seattle sang Chicago năm 20011. Điều này đã tách biệt ban lãnh đạo khỏi các quyết định kỹ thuật và sản phẩm, tạo ra khoảng cách văn hóa nghiêm trọng.

Economic Times đưa tin về những cảnh báo nội bộ bị Boeing phớt lờ trong nhiều năm. Các kỹ sư và quản lý đã cảnh báo về vấn đề an toàn từ lâu, nhưng công ty đã che giấu những khuyết tật thiết kế quan trọng để tránh chi phí đào tạo phi công tốn kém.

Đặc biệt, chuyên gia từ LinkedIn (Ms. Tanhieya Ghosh) đã phân tích sâu sắc về sự chuyển đổi văn hóa của Boeing. CEO Harry Stonecipher đã mang đến một phương châm mới: ưu tiên tốc độ, cắt giảm chi phí và tăng giá trị cổ đông. Điều này đã biến Boeing từ một công ty tập trung vào kỹ thuật thành một tổ chức ưu tiên lợi nhuận.

NPR – đài phát thanh công cộng uy tín của Mỹ – đưa tin rằng sau hơn 5 năm kể từ hai vụ tai nạn 737 MAX giết chết 346 người, văn hóa an toàn vẫn bị phá vỡ và công ty vẫn đang sản xuất những chiếc máy bay có khuyết tật. Các chuyên gia hàng không và người tố cáo cho biết có sự ngắt kết nối lớn giữa những gì ban lãnh đạo Boeing nói về cam kết an toàn và thực tế mà nhân viên trải nghiệm tại nhà máy.

Boston University cũng khẳng định Boeing đang gặp vấn đề văn hóa nghiêm trọng. Theo các chuyên gia tại đây, “họ đã mất tập trung vào việc xây dựng máy bay chất lượng, ưu tiên an toàn trước tiên. Văn hóa độc hại, với nhân viên đấu đá lẫn nhau và che giấu sự cố.”

3. Con đường đúng đắn: Lãnh đạo bằng sự tôn trọng và nâng đỡ

Vậy đâu mới là con đường đúng? Mình may mắn tìm thấy câu trả lời khi làm việc với một người vừa là khách hàng, vừa là một người chị đáng kính.

Chúng mình hợp tác trong một dự án website. Chị không rành về digital, nhưng lại là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Chị cũng là người có thành tích và năng lực học tập đáng nể.

Trong quá trình làm việc, chị luôn lắng nghe những giải thích chuyên môn của mình. Tuy nhiên, bất cứ chỗ nào về nội dung chưa sát với thực tế, chị đều nhẹ nhàng yêu cầu sửa lại để đảm bảo tính chính xác tuyệt đối. Có lúc mình làm sai, chị vẫn khéo léo nhắc nhở để ý kỹ hơn.

Mọi thứ diễn ra với thái độ tôn trọng chuyên môn của nhau. Chính sự hợp tác ân cần và cảm thông đó đã tạo ra một môi trường an toàn tâm lý (psychological safety). Nó khiến mình có thêm động lực để tối ưu sản phẩm tốt hơn nữa, đi xa hơn yêu cầu chỉ là “làm cho xong”. Lời nói của chị luôn song hành cùng hành động, tạo ra một sự tin tưởng và nể trọng thật sự.

Nếu bạn là chủ công ty, bạn có muốn nhân sự của mình tự nguyện làm tốt hơn cả mong đợi như vậy không?

Lời kết

Lời nói của một người quản lý có thể là lưỡi dao sắc lẹm, cắt đứt sự gắn kết và tạo ra kẻ thù. Nhưng nó cũng có thể là một bàn tay ấm áp, chìa ra để nâng đỡ, dẫn dắt bằng sự cảm thông và thấu hiểu.

• Lãnh đạo khích tướng có thể tạo ra một đội quân thiện chiến, nhưng đó là một canh bạc đầy rủi ro và thường phải trả giá bằng văn hóa và sự bền vững.
• Lãnh đạo hạ bệ chắc chắn sẽ đẩy lùi nhân tài và gieo mầm cho thất bại trong dài hạn.
• Lãnh đạo bằng sự tôn trọng và nâng đỡ tuy không tạo ra những cú hích “ăn xổi”, nhưng lại xây dựng được một đội ngũ trung thành, sáng tạo và một tổ chức phát triển bền vững từ bên trong.

Cuối cùng, lựa chọn phong cách lãnh đạo nào sẽ quyết định sự nghiệp của bạn và vận mệnh của cả đội ngũ. Bạn sẽ là người sếp dùng áp lực để “thanh lọc”, hay là người dẫn dắt bằng sự tôn trọng để xây dựng một di sản bền vững?

Hãy chia sẻ câu chuyện hoặc góc nhìn của bạn về người sếp đã truyền cảm hứng cho bạn nhất ở phần bình luận bên dưới. Chúng ta hãy cùng nhau xây dựng một cộng đồng quản lý tốt hơn!

P/s: Mình mới chỉ qua 3x tuổi một chút, vẫn còn nhiều điều phải học. Trên đây là góc nhìn và trải nghiệm thực tế mình muốn chia sẻ. Hy vọng sẽ nhận được thêm nhiều góc nhìn đóng góp từ các bạn để chúng ta cùng hoàn thiện hơn trên con đường quản lý của mình.

MK.